W dzisiejszych czasach szybka reakcja jest równie ważna jak cena i jakość wyrobów lub usług. Każdy zna powiedzenie, że „czas to pieniądz”, więc dlaczego tak wiele firm przedkłada koszty nad czas realizacji?
Tradycyjny system księgowy, a rzeczywiste wyniki.
W większości firm koszty ogólne są alokowane na podstawie roboczogodzin. Czyli do produkcji wyrobów wytwarzanych w dużych ilościach, pochłaniających wiele czasu, przypisuje się większość kosztów ogólnych. Czy słusznie? Niestety nie. Takie postępowanie nie pokazuje rzeczywistego pochodzenia tych kosztów. Przy dużych partiach, produkowanych co tydzień lub co miesiąc, proces produkcji jest znany, pracownicy wiedzą co mają robić, nadzór jest ograniczony, a jakość powtarzalna. Czyli koszty ogólne są niskie.
Natomiast wyrobom produkowanym bardzo rzadko lub wręcz jednorazowo należy poświęcić znacznie więcej uwagi i wysiłku ze strony wszystkich działów wsparcia produkcji. Dodatkowo koszty pracy tych działów są znacząco wyższe w porównaniu do zasobów bezpośrednio produkcyjnych. Czyli w tym miejscu są prawdziwe źródła większości kosztów ogólnych w firmie oraz kluczowe punkty do optymalizacji.
Żyjemy w czasach, w których bardzo duże znaczenie ma zaspokajanie indywidualnych potrzeb klienta. Aby sprawnie konkurować na rynku Firmy muszą dostosować swoją strukturę do produkcji małoseryjnej i wieloasortymentowej. Dzięki szybkiemu projektowaniu i sprawnemu wytwarzaniu produktów, dostosowanych do indywidualnych potrzeb klientów, firmy zaczną przejmować coraz większy udział w rynku od swoich wolniejszych konkurentów.
Eliminacja marnotrawstwa
Pracując w jednej z większych firm, która miała aspirację wejścia na rynek z własnymi produktami, miałem okazję znacząco skrócić proces wdrażania nowych produktów i zobaczyć, jak wprowadzenie lepszych rozwiązań wpłynęło na rozwój firmy.
Rozpoczynałem w tej firmie pracę na stanowisku, dzięki któremu mogłem zobaczyć cały proces przebiegający przez poszczególne działy. Szybko dostrzegłem, że pionowa struktura organizacyjna buduje silosy pomiędzy poszczególnymi działami oraz generuje szereg problemów komunikacyjnych i konfliktów.
Firma miała jeden z lepszych systemów ERP, jednak jak to często bywa, system ten został wprost wdrożony i dopasowany pod kątem pionu finansowego, a nie produkcji. Między innymi dlatego zestawienia materiałowe BOM (Bill of materials) były wprowadzane do plików excel, a nie bezpośrednio do systemu. Do tego każdy dział miał swój plik excel, przeważnie w różnych wersjach, np. w dziale zakupów obowiązywała wersja „A” danego elementu, a w dziale konstrukcyjnym była już wersja „B” lub wyższa. Łatwo się domyśleć jak bardzo takie podejście wydłużało ścieżkę realizacji projektów i ile generowało błędów.
Wprowadzone usprawnienia
Rozpocząłem wprowadzanie zmian od uporządkowania procesu. Na początku został utworzony jeden excel BOM dla danego projektu, uwzględniający wprowadzanie zestawień zgodnie z kolejnością montażu.
Następnie przystąpiłem do uruchomienia zestawień materiałowych BOM w systemie ERP, rozpoczynając od prawidłowej konfiguracji bazy, z uwzględnieniem rozwiązań Lean. Dzięki wprowadzeniu do systemu struktury BOM i technologii opartej na rozwiązaniach szczupłej produkcji, dane z automatu zaciągały się na zlecenia, z których były generowane min.:
– zapotrzebowania,
– zamówienia zakupu,
– dyspozycje na produkcję oparte o rozwiązania Lean.
Linie materiałowe były powiązane z danym zleceniem przez oznakowanie lub rezerwację, co znacząco poprawiło nadzór i podejmowanie szybkich decyzji. Powiązanie materiałów z operacjami przypisanymi do danych sekwencji produkcyjnych pozwalało planiście świadomie zarządzać planem i tworzyć symulacje różnych wariantów.
Wdrażanie nowych produktów
Powyższe działania diametralnie zmieniły organizację firmy i doprowadziły do skrócenia czasu wprowadzania nowych produktów na rynek. Przeskok był krokiem milowym do przodu w porównaniu ze wcześniejszym rozwiązaniem, w którym logistyk, pracownicy z biura opisu itd. ręcznie dopisywali poszczególne linie materiałowe w celu na przykład wystawienia zamówienia lub pobrania materiału na zlecenia. Budowa procesu w oparciu o wartość dodaną była kluczem do osiągnięcia korzyści. Firma znacząco zwiększyła swoją konkurencyjność.
Działania te rozpoczęły kolejne zmiany, w kierunku skrócenia czasu wdrożenia nowych produktów, poprzez budowę standardowych rozwiązań konstrukcyjnych oraz eliminację wprowadzania struktur przez technologów, na podstawie zaciągnięcia danych bezpośrednio z programów służących do projektowania itd. Podstawą tych zmian było skrócenie czasu realizacji procesu poprzez eliminację marnotrawstwa w oparciu o Lean.
Wprowadzane zmiany, a system księgowy
Kiedy zaczniesz wprowadzanie zmian opartych na redukcji czasu realizacji wyrobu, musisz być przygotowany na opór wynikający z sytemu księgowego. Tradycyjna metoda kosztowa koncentruje się na redukcji czynności bezpośrednio produkcyjnych. Z założenia ma to przynieść obniżkę kosztów wytworzenia wyrobu.
Podejście Lean polegające na skróceniu całkowitego czasu realizacji może prowadzić do zmniejszenia partii minimalnych i tym samym zwiększenia ilości przezbrojeń. W tradycyjnym systemie księgowym zostanie to przedstawione jako wzrost kosztów wyprodukowania wyrobów, ponieważ system księgowy nie widzi powiązań pomiędzy kosztem wynikającym ze skrócenia ścieżki realizacji zleceń, a konkretnymi produktami. Koszty te przeważnie są proporcjonalnie dzielone z jednego worka na wszystkie produkty, więc księgowość wyłapie tylko wzrost kosztów robocizny, a nie uwzględni korzyści wynikających ze skrócenia ścieżki realizacji zlecenia i zmniejszenia kosztów ogólnych.
Korzyści z udoskonalania procesów
Przeprowadzając transformację Lean należy pamiętać, aby nigdy nie tracić głównego celu, jakim jest dostarczenia wartości dla klientów. Kroki, które dążą do udoskonalenia procesów dodających wartość, zredukują całkowity czas potrzebny do realizacji zleceń. W rzeczywistości doprowadzą do obniżenia kosztów oraz wzrostu przychodów, wynikających z produkcji wyrobów oczekiwanych przez klientów, a nie pozycji produkowanych na magazyn, ze względu na partie produkcyjne. Czas to pieniądz, warto więc znać jego wpływ na koszty operacyjne.
Pamiętaj, że klienci są skłonni zapłacić za szybkie działanie!
