CELEAN BLOG

Jak odciążyć personel medyczny, aby skutecznie walczyć z COVID-19? Jak wyeliminować kolejki w służbie zdrowia?

utworzone przez | paź 23, 2020 | Blog | 0 komentarzy

  • $
  • Wpisy
  • $
  • Blog
  • $
  • Jak odciążyć personel medyczny, aby skutecznie walczyć z COVID-19? Jak wyeliminować kolejki w służbie zdrowia?
służba zdrowia

 

Służba zdrowia przechodzi wielką próbę, a w mediach zbyt często słyszymy o przerzucaniu odpowiedzialności za jej obecny stan. Oczywiście osoby, które najwięcej krzyczą i obwiniają innych, najmniej zrobiły, aby poprawić sytuację w służbie zdrowia. Dlaczego nie skupiamy się na koniecznych działaniach?

 

Mamy bardzo dobrych specjalistów w ochronie zdrowia, docenianych przez zagranicznych ekspertów. Osoby te są mocno obciążone w pracy, a jednak wielu ludzi narzeka na służbę zdrowia. Sami lekarze i personel medyczny dostrzegają problemy z kolejkami, oraz długim czasem oczekiwania między pierwszym kontaktem z lekarzem, a postawieniem diagnozy. Dlaczego tak się dzieje?

 

Powody obecnego stanu służby zdrowia

 

Uważam, że jednym z głównych powodów jest brak efektywności przepływu, czyli niski udział czasu trwania czynności dodających wartość w stosunku do całkowitego czasu trwania procesu. Istotne jest tutaj prawidłowe zrozumienie wartości dodanej oraz odpowiedniej perspektywy.

W procesach rozróżniamy czynności dodające wartość oraz czynności niedodające wartości – tak zwane marnotrawstwa.

 

Wartość dodana

 

Wartość dodana występuje w czynnościach, w których przetwarzamy jednostkę przepływu i posuwamy się w procesie do przodu. Na przykład:

  • W służbie zdrowia – kiedy lekarz bada pacjenta,
  • W firmie produkcyjnej – kiedy nadajemy kształt wyrobowi na obrabiarce,

 

Marnotrawstwa

 

Natomiast czynności niedodające wartości (marnotrawstwa), są związane z nadprodukcją, zapasami, oczekiwaniem, błędami, nadmiernym przetwarzaniem, zbędnym transportem, zbędnym ruchem, obwinianiem i niewykorzystanym potencjałem pracowników.

Na przykład marnotrawstwem jest:

  • W służbie zdrowia – oczekiwanie pacjenta na wykonanie badań,
  • W firmie produkcyjnej – materiał oczekujący na polu odstawczym lub magazynie,

 

Jak określić wartość dodaną w służbie zdrowia?

 

Wartość dodaną definiujemy zawsze w odniesieniu do klienta i z perspektywy jednostki przepływu. Czyli w przypadku służby zdrowia wartość dodaną określamy z perspektywy „pacjenta”, a nie lekarza, czy danego oddziału lub innego zasobu. Jest to kluczowy krok, gdzie najczęściej są popełniane błędy. Źle obrana perspektywa powoduje, że wszystkie następne działania będą zmierzać w niewłaściwym kierunku. Niestety, podobnie jak w wielu firmach, służba zdrowia jest zorganizowana z perspektywy zasobów, a nie klienta (pacjenta).

 

Paradoks maksymalnego obciążenia personelu

 

Perspektywa z punktu widzenia zasobów powoduje skupienie na maksymalnym obciążeniu, aby uzyskać 100% wydajności zasobów i maksymalny zwrot z zaangażowanych środków. Jest to paradoks maksymalnego obciążenia, który w efekcie powoduje powstanie wydzielonych oddziałów, silosów optymalizujących pracę tylko w swoim wąskim zakresie. Silosy te nie zwracają uwagi na potrzeby klienta tylko na optymalizację swojej pracy, co jest sprzeczne z zapewnieniem efektywności przepływu. Taka sytuacja powoduje „sprawne” przejście jednostki przez dany silos, a następnie długie oczekiwanie na realizację następnego etapu procesu.

Powstają wąskie gardła, zwiększa się ilość jednostek w procesie, czyli w przypadku służby zdrowia pacjentów. W firmach takie podejście generuje wzrost zapasów w produkcji w toku, a w ochronie zdrowia, gdzie jednostkami są pacjenci, wydłużenie kolejek.

 

Pacjent w procesie (zmienność)

 

Dodatkowo szczególnie w służbie zdrowia mamy wysoki współczynnik zmienności, podobnie jak w produkcji małoseryjnej i wielowariantowej. Pacjenci są różni, każdy z nich może mieć oprócz potrzeby bezpośredniej, dodatkowe potrzeby pośrednie, które przeważnie są wynikiem długiego czasu przejścia przez proces. Wpływa to dodatkowo na zmienność procesu oraz powoduje konieczność wykonania dodatkowych czynności przez służbę zdrowia, których, przy właściwej organizacji, po prostu by nie było. Najczęściej jednak zasoby realizujące proces nie dostrzegają, że wykonują czynności, które są marnotrawstwem. Dlatego zgodnie z modelem Johna Kingmana należy znaleźć złoty punkt poziomu obciążenia w celu uzyskania optymalnego czasu przejścia jednostki przez proces (w żargonie produkcyjnym Lead-Time).

 

Uwolnienie potencjału personelu medycznego

 

Obecnie ze względu na Covid-19 mamy szczególną sytuację w służbie zdrowia. Są podejmowane działania z uzupełnieniem potrzeb kadrowych wynikłych z mocnego wzrostu obciążenia służby zdrowia oraz wykruszenia części kadr ze względu na kwarantannę. Proste elementy procesu, takie jak pobieranie wymazów do analizy, są przekazywane wojsku czy straży pożarnej. Są to bardzo dobre kroki uwalniające wykwalifikowane osoby, które będą mogły zająć się bardziej wymagającymi elementami procesu lub obsługą powstających dodatkowych szpitali.

 

Na pierwsze efekty wcale nie trzeba długo czekać

 

Warto jednak zwrócić uwagę, że w firmach poprzez przeprowadzenie „Transformacji Lean” uzyskujemy przynajmniej 30% wzrost efektywności przepływu, uwalniając zasoby do nowych zadań. Często efekty po „Transformacji Lean” są kilku krotnie większe. W służbie zdrowia owoce do zerwania są bardzo nisko zawieszone, dzięki czemu można uzyskać konkretne wyniki w stosunkowo krótkim czasie. Oczywiście wszystkich zmian nie przeprowadzi się szybko, ale im wcześniej się zacznie, tym szybciej uzyska się świetne wyniki.

Warto być Lean! A ja mogę Ci pokazać jak to zrobić.

 

 

Tomasz Cepiga

Założyciel CELean, Mentor i praktyk Lean od ponad 17 lat Pomaga firmom osiągnąć sukces pokazując jak prawidłowo przeprowadzać transformacje Lean, ucząc ludzi jak stać się lepszymi liderami, tworząc zgrane i efektywne zespoły, inspirując organizacje do osiągnięcia świetnych wyników