CELEAN BLOG

Jak zmienić strukturę organizacyjną podczas transformacji Lean?

utworzone przez | maj 14, 2020 | Blog | 0 komentarzy

  • $
  • Wpisy
  • $
  • Blog
  • $
  • Jak zmienić strukturę organizacyjną podczas transformacji Lean?
struktury organizacyjne

W poprzednich publikacjach wspominałem o tym, że transformację Lean należy rozpocząć od określenia wartości oraz wprowadzenia odpowiedniej atmosfery w pracy. Pisałem także o zaangażowaniuwygrywaniu czasem. Na tym nie koniec.

Kolejnym krokiem jest zbudowanie struktury organizacyjnej w oparciu o strumienie wartości.

Właściwie zaprojektowana struktura organizacyjna usprawni działalność firmy, dając pracownikom większe uprawnienia oraz jasno zobrazuje rolę ich pracy w organizacji, jako całości. Położenie nacisku na wartość dodaną dla klienta, pracę zespołową, odpowiedzialność osobistą – jest podstawą zmiany organizacji w kierunku Lean. Jest to wprowadzenie na drogę w kierunku firmy doskonałej.

Tradycyjna struktura organizacyjna firm

W większości firm, struktury organizacyjne są oparte na pionach – odrębnych działach o wyraźnie zakreślonych granicach. Władza jest w gestii pionowych jednostek ukierunkowanych na zakresy funkcjonalne takie jak sprzedaż, zakupy, produkcja, technologia. Bardzo często liderzy tych pionów mocno strzegą zarówno swoich wpływów i korzyści, ale także korzyści podległych im działów. Powoduje to naturalny konflikt, ponieważ poziome strumienie wartości ciągną pracowników w jedną stronę, podczas gdy tradycyjna struktura pionowa w drugą.

Konflikt w pionowych strukturach organizacyjnych

W pionowych strukturach pomiędzy poszczególnymi działami, bardzo często występują sytuacje przerzucania odpowiedzialności za problemy występujące w organizacji. Dodatkowo, działania związane z wprowadzeniem koniecznych zmian, są sabotowane. Przykładowo:

„Dlaczego mamy wprowadzać zmiany w swoim dziale, kiedy u nas wszystko jest w porządku? To inny dział ma problem, więc niech się weźmie za robotę. My znamy się na swojej pracy, więc skupcie się na swojej.”

Przeważnie osoby wypowiadające tego typu zdania nie mają świadomości, jak ich postawa wpływa na procesy realizowane w firmie.

Niestety dynamika rozwoju sytuacji konfliktowych w firmach o pionowej strukturze bardzo często przebiega zgodnie ze schematem, w myśl którego porzucona jest zasada „my przeciwko problemowi”, na rzecz strategii „ja przeciwko tobie.

Konflikt rozpoczyna się zwykle od spięcia wokół pojedynczego zagadnienia. Jedna ze stron czuje się powołana do bronienia „słusznego” stanowiska i wysuwania zarzutów. Druga strona ma zaś wrażenie, że została niesłusznie zaatakowana proponując wprowadzenie zmiany wychodzącej poza jej dział, która ma na celu usprawnienie procesu. Następnie ujawniają się większe ilości spornych zagadnień, coraz bardziej oddalających się od poruszonej na początku kwestii. Spór zaczyna krążyć wokół cech charakteru jego uczestników i żyje własnym życiem rozrastając się do niebotycznych rozmiarów.

Taki schemat jest wynikiem nieprawidłowego zaprojektowania firmy od samej góry. Dlatego jak najszybciej wyprowadź swoich pracowników z pionowych silosów działowych.

Struktura organizacyjna dostosowana do strumieni wartości – liderzy strumieni

Struktura organizacyjna oparta na strumieniach wartości przynosi wiele korzyści, ponieważ doprowadza do bardziej bezpośredniego ukierunkowania całej firmy na obsługę klienta. Istotą tej zmiany jest wprowadzenie liderów strumieni wartości, którzy będą w poziomie spinać cały proces pod kątem zapewnienia maksymalnej wartości dodanej właśnie dla klientów. Pełnią oni kontrolę nad wykonywaną pracą i budżetem ustalonym dla potrzeb procesu, a nie pionów funkcjonalnych.

Lider strumienia wartości jest odpowiedzialny za zorganizowanie procesu, określa poszczególne etapy pracy, a kierownicy funkcyjni muszą się do tych wytycznych dostosować i współpracować z liderem strumienia. Lean wymaga zarówno zmiany organizacji, jak i sposobu myślenia ludzi. Pracownicy, którzy wykonują swoje obowiązki w ramach procesu nadal podlegają przełożonym jednostek funkcjonalnych, jednak praca zespołowa w ramach strumienia wartości w celu zadowolenia klientów jest nadrzędna.

Liderzy strumieni wartości nie mogą po prostu nakazywać pracownikom, by wypełniali ich polecenia. Muszą współpracować z liderami działów funkcjonalnych. Z kolei liderzy funkcyjni muszą mieć pewność, że opracowane procesy są efektywne, a wyznaczone cele osiągalne, co wymaga ścisłej współpracy z liderami strumieni wartości. Układ sił nie pozwala więc na unikanie współpracy, ponieważ jeśli nie pracuje się razem – ponosi się porażkę.

Często liderzy strumieni oraz liderzy funkcyjni nie współpracują ze sobą. Pojawia się między nimi pierwiastek rywalizacji. Taka sytuacja wynika z ominięcia przez część firm, pierwszego kroku transformacji związanego z określeniem wartości i postaw.

Liderzy strumieni muszą dodatkowo nauczyć się współpracy pomiędzy sobą. Strumienie wartości wzajemnie się przenikają, a pracownicy nierzadko są zaangażowani jednocześnie we współprace w obszarze kilku z nich.

Rola liderów funkcyjnych w strukturze opartej na strumieniach wartości

Firmy przeprowadzające transformację Lean muszą nie tylko zmienić model współpracy pomiędzy liderami, lecz również ich relacje z pracownikami.

Zespoły modułowe, składające się ze specjalistów, nie potrzebują tradycyjnych przełożonych. Z reguły same przejmują wiele obszarów odpowiedzialności, leżących do tej pory w gestii lidera funkcyjnego.

W strukturze opartej na strumieniach wartości, liderzy funkcyjni muszą:

  • przewodzić,
  • planować rozwój pracowników,
  • szkolić pracowników,
  • zapewnić wsparcie w razie konieczności.

Lider nie kontroluje pracowników – on ich naucza. Jego praca nie może polegać na wydawaniu poleceń i sprawowaniu nadzoru, lecz na współpracy i oddziaływaniu. Zmiana ta nie jest łatwa i nie wszyscy sobie z nią radzą, lecz bez wątpienia jest zmianą konieczną.

Ocean zmian

Należy pamiętać, że transformacja Lean wymaga nie tylko ponownego rozrysowania struktury organizacyjnej. Omówione powyżej zmiany wymuszają nowe standardy pracy. Wymagają od firm zaangażowania wszystkich pracowników.

Uważajcie, aby nie utonąć w oceanie zmian, które mocno pochłaniają zasoby i często wprowadzają chaos przy niewłaściwej koordynacji. Istotne jest tutaj odniesienie się do strategii i podejmowanie kluczowych tematów w odpowiednim dla firmy czasie. Wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej jest dużą zmianą w każdej firmie. Bardzo często Prezesi nie decydują się na ten krok. Jest to jeden z powodów, dla których tak niewiele firm przeszło z sukcesem transformację Lean. Struktura organizacyjna wpływa na zachowanie pracowników, a u podstaw transformacji leży zmiana myślenia i postaw ludzi.

Zarządzanie w oparciu o strumienie wartości zwiększa elastyczność firm pozwalając im na sprawne dostosowanie się do zmieniającego się rynku. Jest to podstawa do zapewnienia skutecznego działania pomimo zmian, które przynosi nam Świat.

Wierzę, że ten artykuł skutecznie wskazał Ci odpowiedni kierunek. Jeśli jednak nie wiesz od czego masz zacząć – odezwij się do mnie. Omówimy sytuację firmy i znajdziemy rozwiązania najlepsze właśnie dla Ciebie.

Tomasz Cepiga

Założyciel CELean, Mentor i praktyk Lean od ponad 17 lat Pomaga firmom osiągnąć sukces pokazując jak prawidłowo przeprowadzać transformacje Lean, ucząc ludzi jak stać się lepszymi liderami, tworząc zgrane i efektywne zespoły, inspirując organizacje do osiągnięcia świetnych wyników